王兴茂:如何搞好企业的人力资源管理

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1、1 2 内容提要 一、认清人力资源管理的重要性 二、诊断本企业人力资源管理现状 三、系统思考人力资源体系构成 四、明确人力资源管理的目标与任务 五、掌握新时期人力资源管理的新特点 六、适时借助“外脑搞好人力资源管理 认清人力资源管理的重要性 1 4 案例 1:德国群众衰与兴 1974年群众发生高额亏损。 1975年亏损的势头更加严重。 “ 群众走向衰退 ,面临着崩溃的威胁。 关键时刻斯米克受命于危难之中。他上任之后 ,经过观察、了解 情况 ,认识到企业的症结是机构繁多 ,人心浮动 ,管理者争权夺利。 所有这一切都是因为人力资源管理不善所致。于是他决定在公司 的人力资源管理上开刀。他采取的第一个。

2、措施 ,就是精简公司各 级领导班子和各类多余的人员。口号是 “ 消除那些因循守旧、争 权夺利、不干实事、提不出建议和意见的领导和人员。公司由 原来的 11.3万人减少到 9.3万人。内部环节少了 ,不干事的人少了 , 矛盾少了 ,因此公司政令畅通 ,工作效率大大提高 ,员工们积极为 公司的开展出主意、想方法 ,公司各级领导班子充分发挥作用 ,使 得公司的其他改革措施得以顺利进行。 1975年年底 ,群众公司扭转了亏损的局面。 1976年群众公司赢利 10亿马克 5 联想的人才理念 1、人力资源是企业最重要的战略资源 ,人力 资源是比资金、产品更重要的资源; 2、确立联想人概念 ,将联想人创成中。

3、国社会 人力资源的知名品牌; 3、在塑造联想产品的品牌形象的同时 ,塑造 联想人的品牌形象。 6 管理机制决定企业成败 决策机制 用人机制 分配机制 鼓励机制 约束机制 以上机制都与人力资源管理根底密歇相关 7 决策机制与人力资源管理 决策机制 集体决策与个人决策比较 经营 决策 管理决策 业务决策 高层 中层 基层 管理者与决策类型 决策类型 决策方式 组织 权限规范 组织设计 岗位配置 8 用人机制与人力资源管理 合理的用人机制 ,必须搞好职务分析 ,岗位配 置与用人政策改革。 用人机制 对表现和潜力的评估 职业发展 内部安排、提升和降级 教育和培训 能进能出 能上能下 流入机制: 招聘、。

4、评估、选择 流出机制: 开除、解雇、退休 9 案例 2:海尔的人才机制 赛马不相马:不是由领导发现人才 ,而是在实践中比较 才能和业绩而定优劣。对人才的考核任免讲究公平、 公正、公开 ,简称“三公原则。 赛马机制包含三条原则:一是公平竞争 ,任人唯贤;二 是职适其能 ,人尽其才;三是合理流动 ,动态管理在用工 制度上 ,则建立了“三工并存机制。 受控、竞争、轮岗原则:在岗要受控 ,迁升靠竞争 ,届满 要轮岗。 10 分配机制与人力资源管理 良好的分配机制 ,必须搞好岗位评估 ,薪资调 查与员工绩效管理。 分配机制 岗位评估 绩效考核 工资调整 工作分析 岗位设置 11 鼓励机制与人力资源管理 。

5、有效的鼓励机制 ,必须搞好短期与长期鼓励 的平衡 ,内在鼓励与外在的平衡 ,不同类型人 才鼓励的平衡 ,建立长期鼓励方案。 鼓励机制 经济利益: 长期与短期 企业文化 权力与地位: 授权、参与决策、独立董事 承认 HR的地位 强调等级 能力差异与收益差异 12 案例 3:浙江某民企鼓励措 施 金钱只是 企业对员 工鼓励的 一局部 ,一 个企业如 果维系自 己与员工 关系的全 部纽带就 是金钱 ,那 么它一定 不能成功。 浙江某民企 ,经 过数的努力获得 了很好的开展 1992年开始 ,企 业老板开始建立 企业的鼓励体系 , 他笃信 “有钱能 使鬼推磨。 他的鼓励体系设 计得非常细致 , 譬如销。

6、售人员营 业额高怎么奖励 , 淡季旺季怎么区 别 这套方法也挺管用 , 企业在此后的两三年 里也获得了很好的发 展。 员工也有发财的 , 发了小财的主管 人忙着和家里老 婆离婚、买房、 另结新欢。 一如这个企业在 市场中的表现 , 员工队伍变得无 精打采 ,一蹶不 振了。 13 约束机制与人力资源管理 严格的约束监督机制 ,必须搞好绩效考评管 理和健全企业管理制度 ,加强人事风险控制。 约束机制 内部约束: 外部约束: 法律、道德、社 会团体、媒体 政策制度、合同、 偏好、机构 14 案例 4: 王志东的聘用合同 王志东是新浪网的首席执行官 ,结果签了大约 300页 的合同 ,所以你放心 ,他。

7、绝对不会背叛这个企业 ,因为合同 约束得很完整。例如 ,在保护企业竞争力的约束机制上 , 规定王志东离开新浪网以后 ,在规定的时间内不准到新 浪网的任何一个竞争对手那里去就业 ,因为这样会损害 新浪网的竞争力。可见 ,首席执行官的权力虽然非常之 大 ,但是企业会给他规定不少界限 ,让他在一定的范围内 发挥作用 ,他不能损害他所在的企业的商业机密、技术 专利及竞争力。 最近发现 ,美国企业的这种合同不准双 方当事人起草 ,而是由法律认可的有关中 介机构起草完 ,双方签字就可以了。 15 工作分析、设计 人力资源规划 招聘 挑选 培训 /开发、激励、领导、 沟通、绩效评估、报酬、 劳动关系、企业文。

8、化 经济状况 市场竞争结构 工会 劳动力市场 法令法规 招聘前 招聘挑选实践 招聘挑选后 受外部因素影响的实践 能力 动机 满意度 忠诚与献身精神 吸引力、留用、 依法办事、组织 效率与效益、其 他目标 HRM 对企业效益的作用机制 16 个体与组织绩效关系模型 个人 能力 激励 支持 工作 设计 个人与团队 工作因素 工作满意 或不满意 组织忠诚 生产率 质量 服务 人力资源效率 17 高 低 扩展 2 发展 1 生产力 3 转向 4 低 高 公 司 的 增 长 期 望 组织的准备情况 投资 回报 企业增长 /人力资源准备矩阵图 18 企业开展需要标准 HRM 1 员工心态积极、自我管理能力。

9、强、工作效率高 2 管理者督导行为轻松 ,摆脱日常琐事 ,考虑重要 事务 3 企业协调顺畅 ,人际关系融洽 4 企业运作能力提升 ,本钱降低 ,效益增强 5 企业凝聚力加强 ,员工忠诚度提高 ,客户稳定 6 企业文化 ,生生不息。 19 有序的制度管理 行事有规则 、 办事有程序 、 职责清楚 、 有平安感 诱人的开展前景职业有规划 ,开展有方向感 公平的升迁时机考评 、 奖罚合理客观 ,工作有成就感 良好的培训时机在职有培训 ,能力得到提升 融洽的员工关系良好的沟通环境 、 工作环境 ,文化气氛好 开明的管理层 、 金子般的企业形象 员工开展需求标准 HRM 20 问题思考 1 企业与员工的。

10、关系 是一种什么样的关系? 21 问题思考 2:韦尔奇的人才观 骨干精英 个人打算多 能力很强 事业心强 业务较差 事业心差 业务也差 发现一个 开除一个 诊断企业人力资源管理 的现状 2 23 中国企业人力资源管理的变迁 目前对于大多数企业而言 ,“人力资源管理观 念已经相对普及 ,但真正实现人力资源管理的 企业还只是少数 ,绝大多数企业正处于管理模 式的转变过程中。 计划经 济时代 “档案、工资”式 基本不存在人力资 源管理概念 改革开 放以后 “人才流动,自主择 业” 逐步从单纯的人事 管理向人力资源管理过渡 进入 21世纪 人力资源管理观念 逐步被广泛接受 改变用人制度,重 视员工招聘。

11、、培训 24 我们企业 HRM的处于何种状态 25 我们 HRM落后的原因是什么 ? 1、人力资源管理观念相对 落后 “本钱而非 “资本 “劳开工资管理而非 “人 力资源管理与开发 2、人力资源管理体系模糊 “论资排辈而非 “任人唯 贤 “被动管理而非 “主动鼓 励 3、 人力资源管理者素质低 缺乏人力资源管理专业 知识背景 缺乏对新型人力资源管 理理论的学习 缺乏对西方人力资源管 理经验的灵活运用 4、人力资源管理环境差 领导者重视程度不够 管理者的理解程度不够 员工的接受程度不够 26 故事:锡利群岛外的一次惨祸 1707年 10月 ,一个浓雾迷漫的 夜晚大英帝国几乎损失了整 整一支舰队。。

12、事前并没有发 生剧烈的海战。克罗迪斯利 . 肖维尔海军上将把自己在大 西洋所处的位置算错了。他 的旗舰撞上了英格兰西南海 岸外锡利群岛的礁石。这支 舰队其余舰只盲目地尾随其 后 ,一艘接一艘地撞上礁石。 结果 ,四艘军舰和两千多条人 命葬身海底。 原因:虽然经度和纬 度的概念早在公元前 一世纪就已问世 ,但直 到 1700年 ,我们尚未 创造一种测量经度的 精确方法; 27 问题一:职等架构 1、缺乏标准化的职等系统 缺乏科学的组织设计 ,没有形成标准化的职等架 构 ,有的甚至还没有一个完整的架构 ,不利于提 高管理效率并实现公司整体目标。 2、职等架构不是基于职位的价值 未进行工作分析 ,未。

13、能依据职位所需要的技能 ,职 责的范围或所需要的能力要求来划分等级 ,而 是基于头衔或年资等因素确定等级。 3、职等架构不符合企业现状 没有及时根据企业的经营战略 ,组织架构等因素 的变化进行调整和更新。 28 问题二:薪酬福利 1、没有形成科学的薪酬福利哲学 有些企业在对员工提供薪酬福利时 ,没有明确 的市场定位和薪酬福利战略 ,无法保存企业真 正需要的关键人才。 2、根本薪资比例较低 薪资结构中的根本薪资历局部比例较低 ,根本 薪资没有反映职位的市场价格 ,不符合根本薪 准则的付薪理念 ,竞争力较弱。 3、各职级之间薪资差距较小 薪资体系没有充分区分各个层级之间的岗位的 价值 ,各职级之间。

14、不管是固定薪资还是现金总 收入都相差不大 ,尤其是公司较高层级通常出 现薪资较为接近的情况。 4、资金未充分表达鼓励机制 除销售人员外 ,对其他职位 ,没 有充分考虑个人绩效对于公司 经营业绩的影响。经理的个人 印象决定了其奖金的多少。 5、福利被低估 福利没有计入整体薪资的一局 部。福利远高于其现金收入却 被员工低估了;另外 ,现有的 福利方案对于整个公司而言是 统一的 ,没有根据不同职位 ,不 同绩效进行设计 ,对内缺乏公 平性 ,对外缺乏竞争力。 29 问题三:绩效管理 1、 “绩效评估而非 “绩效管理 对于绩效管理仅仅停留在绩效考 核的层面上 ,没有建立绩效方案 , 绩效回忆 ,绩效评。

15、估有机结合的 科学绩效管理体系。 2、缺乏科学的绩效指标结构 . 陷入量化指标 KPI的泥塘。 对于局部工作内容无法完全量化 的岗位而言 ,仅仅运用 KPI进行 绩效评估不能满足需求。 3、绩效指标未能自上而下的 进行分解 绩效指标只停留在高层 ,未能 层层向下分解 ,因此对于普通 员工而言 ,绩效指标和自身的 联系甚少 ,绩效管理形同虚设。 4、鼓励性奖金未能和绩效合 理挂钩 是奖金确实定没有真正和公 司绩效和个人绩效挂钩 ,没有 真正发挥奖金对员工的鼓励 作用。 30 我们 hrm的出路在哪里 ? 1、必须从根本战略上重视人力资源管理 ,系统思考 , 支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。

16、。 2、充分考虑中国企业以及中国企业 “人的特殊性 , 针对本企业特点 ,制定有效的人力资源策略。 3、脚踏实地做好根底性工作 ,搭建根本的人力资源管 理平台。建立科学、理性的政策制度系统。 4、开放思维 ,借助 “外脑。很多企业缺乏专业能力 使用权空泛的理念转变为实在的管理系统 ,应以自 身为主 ,积极整合外部专业资源 ,借助外力建立人力 资源管理系统。 系统思考人力资源管理体系 3 32 战略人力资源管理模型 君合智联 版权所有 33 例:组织设计 组织架构是从战略的功能定位出发 , 涉及组织架构设计 ,公司治理结构 ,以及责 权体系 ,业务流程 ,控制体系等一整套的工 程。组织是实施战略。

17、的保证。 34 例:组织设计 企业存在核心问题: 战略与组织脱节 ,组织不能支持战略的开展 ,组 织复杂与组织功能缺位并存 公司组织不精简 ,管理层级过多; 部门职责、权限不清晰 ,工作中相互推诿、扯 皮 ,公司缺乏统一协调 部门核心业务流程不明确 ,工作忙乱; 大部份企业组织架构以职能为主导 ,而不是以 客户以流程为主导; 对开展战略和快速变化的竞争环境没有形成有 力支持; 内部控制体系不完善 ,监督检查职能不完整 ,总 部对分部的管理漏洞很多 ,导致资源流失。 35 例:组织设计 君合智联解决思路: 为企业提供组织设计培训 ,提高管理人员管理技能; 对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况。

18、进 行诊断分析; 设计符合公司战略的组织机构、管理体制和法人 治理结构; 提出组织结构存在的主要问题和优化方案 ,包含组 织形式、管理体制等; 明确部门功能职责 ,部门核心业务流程与高层管理 的权限; 明确企业的核心业务流程。 36 例:职位体系 职位是组织中最小构成单位 ,职位存在 的理由就是看对公司目标实现有没有起到 直接或间接奉献。职位体系就是对公司已 设置的职位进行归纳、分类、标准其职位 名称 ,明确公司的定员、定编方案。 37 例:职位体系 企业存在的核心问题: 公司总体职位体系不清晰; 职位名称不标准; 职位名称与实际的职位职责不相匹配; 职位设置随意 ,没有考虑到职位设置的必要 。

19、性与合理性; 职位定编定员不明确 ,增减职位随意 ,没有 统一的规划与定岗、定员方案。 38 例:职位体系 君合智联解决思路: 指导企业进行业务流程梳理 ,明确各流程的节点; 指导企业建立职位体系图; 辅导企业进行职位体系梳理 ,重新定义、归档或 配置局部职位; 对目前企业职位进行归档 ,明确各职位的职位名 称; 通过流程分析、职位分析等 ,设计企业的定编定 员方案; 指导企业进行职位类别、职位种类归纳、分类; 明确人力资源管理 的目标与任务 4 40 中国 HRM问题的对象、层次和内容 41 企业失败的第一个主因是企业目标不明 人 力 资 源 管 理 目 标 体 系 提高生产率 改善工作质量。

20、 遵从法律 获取竞争优势 增强员工的灵活性 维持组织生存 提高组织竞争力 促进组织发展 组织利润的增长 增强组织适应性 直 接 目 标 具 体 目 标 最 终 目 标 吸引员工 留住员工 激励员工 再培训员工 人力资源管理目标 42 人力资源管理的主要任务 43 直线经理与人力部门和经理的分工 44 直线经理与人力部门和经理的分工 45 问题思考 3:工作分析 直线经理与工作分析 协助完成工作分析 检查和评估 职位描述的 准确性 人力部门与工作分析 取得企业管理高层的支持 持续地向管理高层强调执行工 作分析提高企业工作绩效的 效率的重要性 ,同时必须强调 目前工作分析信息对根底管 理的必要性。。

21、 方案和执行工作分析目标 确定目标对象;选择收集和记 录工作分析信息的方式;收 集数据;选择专业的主题; 确定工作分析岗位的次序; 把收集的数据进行整理归档; 发布相关信息;控制工作分 析的进行。 执行工作分析结果 确定岗位的人员标准; 与工作责任感相联系。 时常传达工作的绩效 标准以便职员能始终 明白自己的工作责任 与上司的期盼。 46 现实问题 目前 ,社会上讲授“非人力资源经理的人力资源管理或“直线 经理的人力资源管理课程的很多 ,但大多数课程只是注重到了 “直线部门与人力资源部门在企业人力资源管理方面的关联性 ,而无视了二者在角色、职责和承担任务的重点方面存在的 “差异性 ,因此 ,只。

22、是笼统地提到一些“选人、用人、育人、 留人的技巧 ,对直线部门的经理人缺乏针对性的指导。鉴于此 , 本课程设计者 ,结合自身四年高校教学经历、十余年企业人力资 源管理与十余年企业人力资源管理咨询效劳之心得 ,集国内外实 务性管理大师的思想和众多职业经理人的智慧开发出非人力 资源经理的人力资源管理课程及工具包。本课程结合真实案 例和模拟演练 ,使非专业的人力资源人士 ,在轻松愉快的气氛中 掌握人才选聘、绩效评估、薪酬鼓励、团队建设等方面的知识 , 从而全方位的提升管理水平和团队的核心战斗力。 47 标准企业人力资源管理工作 类 战略人力资源管理( 60%) 类 常规人力资源管理( 15%) 类 。

23、创新人力资源管理( 25%) 掌握新时期人力资源管理新特点? 5 49 企业人力资源管理的新职能 企业人力资源管理的新职能就是向员工 持续提供客户化的人力资源产品与效劳 共同 愿景 价值 分享 人力资 本增值 效劳 授权 赋能 支持与 援助 50 人力资源管理的重心 21世纪 ,国家的核心是企业 ,企 业的核心是人才 ,人才的核心是知识 创新者与企业家 ,人力资源管理面临 新三角: 知识型员工 知识工作设计 知识工作系统 51 HRM的核心 -价值链管理 价值创造 创造要素的吸纳与开发 谁创造了企业的价值 知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素 2: 8原则 吸纳一流人才提升员 工价值。

24、 培训开发 合法权前边的保障 评价机制与工具 选人机制,先人的人或 机构如何承担责任凭能 力和业绩而不是政治技巧 分层分类的任职资格标准 体系 企业 KPI与责任中心 绩效管理循环 成果与行为差异的评价 工具 分配机制与形式 多种价值分配形式,机会、 职权、工资、资金、红利、 股权、信息、学习等 分享报酬体系的建立 两金工程(金手铐 /金饭碗) 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权权力经济利益 分享 价值评价 价值分配 (价值实现与价值增值) (创造力:激励) 52 企业与员工关系的新模式 另一方面 ,要求企业与员 工一道建立共同愿景 ,就 核心价值观达成共识 一方面 。

25、,依据市场法则确定员工 与企业双方的权、责、利 53 HRM在组织中的定位 人力资源管理真 正成为企业的战 略性资源 ,人力资 源管理要为企业 战略目标的实际 承担责任。 人力资源管理由 行政权力型转向 效劳支持型。人 力资源职能部门 的权力淡化 ,直 线经理的人力资 源管理责任增加。 战略 地位 管理重心 54 人力资源管理的新准则 沟通、共识; 信任、承诺; 尊重、自主; 效劳、支持; 创新、学习; 合作、支援; 授权、赋能。 55 组织结 构资本 人力 资本 客户 资本 人力资源 的核心任务 构建智力资本优势 21世纪 ,企业的核心优 势取决于智力资本独 特性及其优势。 智力资本 维持、。

26、深化、开 展与客户的关系 , 提升客户关系价 值 ,赢得客户的终 身价值。 维持、深化、开展 与员工的战略合作 伙伴关系 ,提升人力 资本价值。 适时借用“外脑 6 57 人力资源管理参谋的价值 强大的数据库 专家群 理念与工具 客观立场 先进理念 管理工具 案例数据库 功能模块 58 企业请参谋有三种情况 专业分工,降低成 本的需要, 企业管 理者懂专业,没有 时间和精力 借助外力推动企业内部 管理变革。 企业管理者 懂,既有专业人才又有 时间,但组织内部关系 复杂 利用外部资源优 势解决问题, 企 业缺乏专业人士。 59 企业参谋的三种类型 纯理论派能讲不能做 ,设计的方案给客户“雾 里看。

27、花 ,水中捞月的感觉 ,脱离实际 ,好看不 中用 ,不可行; 纯经验派就事论事 ,“头痛医头 ,脚痛医脚 , 设计的方案给客户“只见树木不见森林的感 觉 ,缺乏系统思维 ,实施起来顾此失彼。 专业咨询派:必须具备三个缺一不可的条件: 即具有管理的理论知识;具有管理的实践经验; 熟练掌握咨询程序和工作方法。 60 咨询前期 企业的医生 咨询后期 企业的教练 未来 顾问 +IT 平时 管理雇佣军 顾 问 的 角 色 参谋的角色 61 层 次 简 要 说 明 反应与满意度 评估咨询参与者对咨询活动的反应 , 以及利益相关者对项目与实施方案的满意情况 。 经营影响 评估咨询活动所带来的影响 。 应用与实施 评估工作具体业绩表现的变化情况 。 学 习 评估那些同咨询活动相关的知识 、 技能 、态度的变化情况 。 投资回报 比较经营影响的货币收益同咨询活动的成本消耗 , 通常表现为百分比的形式 。 管理参谋的价值分析 62 君合均赢 ,智联制胜 欢送浏览君合智联人 力资源管理网站 。

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